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当好总经理的三项基本功

好心态

做好一件事情必须要有良好的心态。笔者总结了一下,好的心态无非以下几点:

第一,人要正气。这个正气指的是绝不贪污受贿、绝不结党营私、绝不滥用权力!我之所以三次空降都能赢得每位老板的尊重,就是因为两袖清风,拿实实在在的薪水,而不是假公济私贪污受贿。珠宝圈既然是以家族制为主,就是为了避免外人从中作梗,如果一个经理人暗中中饱私囊,必定是触犯老板心中的第一大忌!对于结党营私,笔者则认为实则蠢人所做之事,企业是老板的企业,江山是老板打下的江山,所有的雇员是冲着这个企业来的,而非冲你,那么何必要拉帮结派呢?笔者在这些年,无论何时与下属的聚会中,均把老板的好放在第一位,让员工感激老板,而非我一个打工仔。这本就是一个合格经理人应该做的,这会让老板放心,也会让员工感到你的无私!关于权力,作为总经理一定要用,但是总经理的权力应该用在两个方面:一个是用于出销售业绩,一个是用于打造一个虎狼之师!只要利于出业绩的事情,只要利于团队团结释放正能力的事情,总经理应该有魄力充分利用手中的权力,这包括采用创新大胆的营销思路、提拔有拼劲有想法的年轻人、提高员工的福利等。当然,这种权力也涵盖要不怕得罪人的开除那些释放负能量的员工,对重大违规事件明察秋毫与处理!笔者认为,只要不是谋私利,就永远不会触犯滥用权力这一大忌!

第二,要懂得放权。总经理,不是要比某个总监业务能力都强,如果是那样,你也只配做个总监或者副总。笔者常说的一句话就是:我希望每个总监的业务能力都比我强,我还希望每个经理的业务能力要超过你们每个总监!在这方面,笔者一直以激励人才为主,更多的是给每个总监工作方向,给他们打开一个大得足以施展的、又不至于天马行空的框架,让他们自主发挥。总经理如果不放权,累的只会是自己,而一群下属也会因为无法发挥而消极怠工。切记,强兵做不了主将。不要说总经理,笔者这些年亲身经历过提拔起来很多优秀店长,都成为了差劲的区域经理。其中,主要的问题就是这些人不懂得放权,四处去做救火员,不仅给自己累伤,也让下属怨声载道。懂得放权,不仅是总经理的必修课,也是各级主管的必修课!

第三,一碗水端平。笔者有一位朋友,在圈内一直以店面运营管理见长,这位40岁的老兄做了近20年珠宝,依然还是个运营总监。其中,和他刚愎自用与骄傲的性格有直接的关系。在企业中,他始终推行营运优先的政策,这本无错误。但是,要知道一个企业的成功可以有一个箭头,但是各部门协作也非常重要。而他则认为广告毫无用处,店面装修也不关键,货品研发也不重要,而行政人事等部门更是一些可有可无的打杂部门,他只要低价、他只要导购员有优秀的推销能力即可。企业老板曾有意让他管理整个公司,却发现,他偏激的只做自己擅长的业务,而且不断弱化其他部门。为了使企业有一个平衡,K企业的老板,还是给他官复原职到了运营总监。每一个做到总经理的经理人都有自己的专长,比如笔者就是从品牌营销、策划部门升职总经理的。但是,笔者在担当总经理期间,却更加注重各部门间的均衡发展。为此,笔者不仅对品牌营销部继续保持关注,而且对运营管理部、货品研发部、连锁事业部三个部门给予高度重视,并对行政人事部、财务管理部、IT部等辅助性部门也给予了各方面的支持,这不仅赢得了各个部门总监的尊重,还有效的避免了木桶效应。

 

好方法

心态可以决定一些方法,但是仅凭心态来管理还是会有一定主观因素的。在企业小的时候,凭借一个优秀总经理管理企业是没有问题的。但是,当企业到了一定规模时,总经理就要弱化自己的英雄作用,转而向矩阵模块化模式,依托团队的来打造企业的业绩。这时候,之于总经理,方法就显得尤其重要了。

第一,健全企业制度。总经理,管理人也好,管理事情也罢,都要有一套制度来遵循。这样,才不会出现下属说你断事不公的情况。当然,永远没有绝对完善的制度,在制度之外的,总经理还是要当机立断。不过,制度的不断完善是必须的。健全制度,就是健全企业,也是健全总经理的管理法则。

第二,标准化流程。珠宝企业在具有一定规模后,都在寻求快速扩张。其实,和其他连锁行业一样,一套规范健全的标准化流程,是一个企业快速发展的必备硬件。作为一个合格的总经理,带领整个团队研发一套适合自己企业的标准化流程,这会为快速扩张打好基础。另外,标准化流程也会将各个部门的对接关系与责权利都已规定清楚,不会出现部门间天天踢皮球,总经理天天断案的窘境。而对于总经理来说,这是理清脉络的大事,从就职那一刻,就要为日后的标准化流程编制埋下想法,这是打造正规军的必备守则。

第三,团结团队。一个企业的成功,最重要的就是核心的中层管理团队。无论制度、标准化,还有各种营销政策的实施都仰仗于中层主管。企业做得越大,派系就会越多,部门间的间隙也会越多,而且这种间隙不可能完全依靠“标准化流程”来消除。作为总经理,一定不要在判断上失之偏颇,要倾听来自多方面的情况,然后站在整个企业的角度来评判问题,切忌带上主观思想。另外,这种事情发现越早处理越早,对企业就越有利。坐山观虎斗,对于总经理来说,是真正的不负责与愚蠢的行为。

第四,抓大放小。一个不合格的总经理每天会面对事无巨细的工作,一个合格的总经理只会在大事上面投入精力和时间。这不仅需要充分授权,还需要在小事上面装糊涂。即使在最完善的制度面前,管理也切记要人性化与灵活化。对于小的工作失误,总经理大可以忽略不计,完美主义者不适合做总经理,只适合做专业化人才。这也就是说,总经理要允许下属犯错,但是总经理应该教导下属不能重复犯错,与犯低级错误。只有这样,一个总经理才能赢得下属的尊重,并有效对下属进行培养,而总经理也会腾出时间来思考企业战略与整体发展脉络。

第五,要懂得激励与担当!总经理,要具有鼓励与带动下属奋发的能力,而这之中最重要的就是不要揽功!在下属做出成绩时,把功劳都留给他们;在下属犯错时,自己承担这些责任,并给予合适的修正与指导。总经理不要给下属去抢功,因为你已经不是一个部门的领导,而是整个公司的领导,全部公司的成绩已经是你一个人的了,何必还去给下属争功呢?但是,作为总经理,你却有必要为每个员工的错误买单,这不仅包括业务方面的错误,甚至还包括用人与指导工作方面的问题。要知道,老板要的是一个敢于担当的总经理,员工要的是一个顶天立地的总经理,他们要的永远不是一个善于推卸责任的总经理!而真正要做到这两点,就必须有格局和宽广的胸怀。

 

好能力

一个合格总经理要有独特的能力。

第一,识人、用人能力。识人方可用人。总经理要在用人方面具有极强的驾控力。但是,第一步则需要练就火眼金睛来识人。拿荟萃楼珠宝来说,80%的总监、经理都由本人招聘与提拔。要做到这一点,就需要对你企业所需要的人才进行一个有针对性的遴选。这样的人才也许不是最优秀的人才,但必须是最符合企业当下需求的人才。一般来说,笔者遴选人才关键在于以下几点:第一,心态;第二,品德;第三,能力。在用人方面,笔者坚持着“用忠臣掌权,让能臣做事”的原则,最大程度保证人尽其才,把合适的人放到合适的位置上。当然,这里的用人不仅包括外聘员工,老板家族内成员,笔者也会根据其特点的不同进行分别安排,在让老板吃下定心丸的同时,发挥人才的最大效能。

第二,学习与探索能力。一个总经理必须让自己的思想跟在前沿,一旦有适合自身企业的模式,就要大胆创新与尝试。也许是因为从营销做起的缘故,笔者认为一个总经理必须有敢于冒险和敢于坚持的能力,即使面临风险,也能够一路走下去,并相信自己一定会成功!

第三,决断力。一个总经理应该具有成熟的思维模式。遇事一定要冷静,但是拍板一定要果断。一个公司少则几百人,多则几千人,不能因为总经理的犹犹豫豫而受到耽误。这就需要总经理能够有至高的决断力。但是,作为一个企业的舵手,每个命令下发要经过深思熟虑,切忌将指示朝令夕改,这会影响总经理在员工中的威信。

第四,全面专业能力。全面专业能力不是指总经理的各方面专业都要优于下属,而是总经理要在各个领域都有所涉猎。不能说每个都精通,但至少保证一个精通,其他都懂。因为总经理的重要职能之一就是监督、跟踪,如果专业方面太过逊色,就可能被下属糊弄并玩弄于股掌之中。所以,这就需要一个经理人从副总、总监升至总经理后,要抽空恶补一些空白知识点,保障能够全面操控各个部门,而不仅仅是擅长的一两个部门。

第五,沟通能力。沟通能力要分为几种:第一,是与老板们的沟通,这其中包括公司董事长,以及各大加盟商、代理商。这种向上沟通,是总经理要做到向上管理的核心,是谋求认同、谋求支持、谋求理解的重要能力;第二,是与各部门副总、总监、经理的沟通。这种向下沟通是树立威信权威、征求意见、安排工作的向下管理能力;第三,是与各部门与门店基层人员的沟通。这种平等沟通是了解企业最真实状况、员工状态、企业实质文化的必备能力。具备了这三种能力的总经理,才可能在老板面前树立一个值得信任的形象,在直接下属的面前树立高大的形象,以及在普通员工面前树立平易近人的形象。


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