万达：华为之后高度集权管控模式的样板？

近年万达发展速度之快，规模扩张之猛，可谓当代中国商业史的奇迹。据2013年年底统计数据，这家公司已经连续八年环比增长超30%（最高时达到45%），企业资产达3800亿元，年收入1866亿元，净利润125亿元。而且，万达战车仍在保持着巨大的膨胀张力，触角也伸向了更广的领域。

谈到万达的成功，就不能不谈其类军事化管理，其显著特质是超强的执行力，体现在开业绝无延期，决算不超标等。

万达内部有个段子，说万达一独董去广州开会，与会者游珠江。有人问他，听说万达公司内部管理极苛，动不动就抽鞭子，是不是真事？独董哭笑不得，“光靠抽鞭子，人早跑光了。”

万达执行力究竟强到什么程度，执行力又是怎么炼出来的？

说和做，想和能

万达执行力有两大显性特点，一是说到做到，二是算到拿到。

每年9月，万达会有个数千商家参加的商业年会，万达在这个时点公布次年所有项目的开业时间，这个时间早在开工时就定下来了，雷打不动。王健林放言，从事不动产16年以来，万达所有项目无一延期。

如果开发商说五一开业，商户配齐了人员物料设备，回头又改口要推到十一或元旦。这些流动资产便损失了半年的周转，仅仅多出来半年工资就可抵消可观的利润。这种机制，最大程度保证了万达开业招商很少出现商家撂挑子的情况。

什么叫算到拿到？房地产，特别是不动产首先是一个长周期行业，少则两年，多则三四年，其成本控制极难。而且房子是非标准化生产，不同地段不同设计，不同区域不同商家。再者，从开工到竣工决算，行业里超支15%-20%是正常的。

全部不超预算可能有些绝对，但一年操盘数十个，动辄数十亿，确能体现出万达在成本控制方面的功夫优于同业。

管理集权制

执行效果往往靠制度保障，万达模式经过了十多年锤炼，已形成非常成熟的体系。

首先是总部集权。在商业地产发展的草莽时期，这点非常有效。过去地产行业的项目总经理，权力极大，往往将在外君命有所不受。万达项目总经理，在中央集权的思路下，角色作用被大大弱化，被轮换是家常便饭。王健林原话是，“不存在不服从，不服从就解雇，大家都想在北京、上海了，那你公司怎么发展呢。当然特殊情况也讲人情。”

具体到制度设计，则是垂直扁平管理。万达的成本部门、财务系统、人力资源系统以及质量监督系统、安全系统都是总部垂直一条线。其设计出发点，是基于对任何人的不信任。比如招标，所有行业里都有品牌库，且仅限三家。垂直后，人员满三年轮岗。各诸侯间形成既支持又有制约的关系。

后面保障性抓手，有极强的内部审计制度。万达要求审计部门要懂业务，有权威，保证不冲高压线。举例来说，审计文书就包括审计通报、整改通知书、管理建议书等等。在这一套严控体系下，万达漳州公司的总经理、副总经理和销售经理，被查出贪污数百万，并追究其刑事责任。

总部集权、垂直管理、强调内审，将万达定义成一个力度极其聚焦的组织体系。这就为以王健林为核心的强人管理层实行系列攻守战略战术提供了保障。

管理模块化

执行层面，万达的计划性、模块化，给整个组织运行制定了明确的导向和标准。这也是万达军事化管理的精要所在。

在万达内部，计划无处不在。包括开工、财务、成本、现金流、利润、招聘、人员成本都有计划，大到每年9～11月底做次年年度计划，小到月、周、日计划。

计划这么细，怎么保障？万达开发出一套非常庞大的工作计划模块化软件。这套软件被称作其“看家本领”，强调“进度就是现金流和生命线”。预计哪一天交什么，什么时间招商、哪些店进场，开业计划如何操作。每个执行单位只做本分，节省了大量跨部门沟通成本。

值得一提的是，即使有严密的计划，正常开发企业很难在平均22个月内完成酒店的开业。万达采取的是一系列的超常规手段，抢前期时间，做到拿地即开工，提高资金周转率。其中包括：人员前置、设计前置、招标前置等。

所有节点运行的进度，在全集团信息系统中都有显示。黄灯预警、红灯处罚，一周内未完成计划，亮黄灯；黄灯亮一周没补上，亮红灯。红灯根据节点的级别不同，进行不同的处罚。三个黄灯等于一个红灯。一年三个红灯责任人下课。

适应不了这种紧密节奏的人，“做不好就换”，万达“常年有好几个总经理趴在总部”。这种办法是保证按时开业的核心法则。据说该模块软件已获得专利。

此外，在信息集成管理方面，尤其是消防、水、电、节能等物业辅助管理的信息化方面，万达也走在行业前列。

执行力基因

前面说的都是容易学习的执行力。最后说说学不来的，即万达1988年成立以来，从娘胎里带来的执行基因。

王健林，川人闯关东，部队家庭出身，十五年行伍生涯，恪守纪律、执行力强、以身作则已深入其性格理念。

王健林对这个血统颇为自豪，并在很多场合拿他那一代的企业家，如柳传志、王石、任正非的军人出身举例，他发现世界500强高管中超过30%毕业于西点军校，远胜哈佛、耶鲁等名校。所以万达执行文化中呈现出诸如背影效应、办法总比困难多、奖罚分明的特点。

万达执行文化，最简单地概括是“没有不可能”。

十多年前，中国住宅业方兴未艾。王健林就预见大规模、大现金流时代即将结束，力排众议转向现金流长期稳定的商业地产。转型初期万达并无参照，前三年当了200多次被告。王健林对股东们说，熬满5年，再不行就收。2004年，上海的五角场、宁波、北京西单店同时开工，最后人气爆棚，万达商业地产自此扬名。

像前述广州白云万达广场，武汉中央文化区，都是在地方首长某阶段的一号政绩工程范畴。为了赶上类似亚运会、辛亥百年庆典之类活动，万达硬生生创造了诸如从开工11个月甚至9个半月开业的神话。

在万达内部讨论目标，没人敢对老板说“肯定不行”。有一次，一位项目总经理在汇报时情绪很悲观，被王健林劈头盖脸骂了一通，“干不了。那我们讨论什么呢？你可以说，有困难，一二三四五。肯定不行，那就是你不行。”

这些超级项目最后的呈现效果，用王健林的话说，“质量还是混得过去”。据说台湾新党主席郁慕明夜游中央文化区后，对武汉首长说，感谢你们把过去建筑保存得如此之好。其实这些都是仿建的民国建筑。

在某种程度上，内部强力执行间接屏蔽了外部对万达执行力的干扰。万达在长白山、武汉、广州等地以高效运作，配合地方政绩，令政府非常欢迎。据称，万达现在所有项目全部来自邀请，只挑其中30%做，由此掌握了强势议价权。诸多项目许可环节，政府的大力推动自不待言。从长白山项目中的高尔夫和别墅，曾因涉嫌违规受到国土部调查一事，可见一斑。

对效果奖罚分明，鼓励了这种执行文化的发扬和渗透。

硬币的另一面

万达自上而下、严密设计的管控模块，确实帮助其实现了超乎想象的发展。不过，凡事皆有两面。其风险在于超常规和专制是不是同样适应于其对新领域的开拓。

万达凭借在各个环节对时间的极致挤压，获得了超出同业的发展空间。但过去在工程质量和合规程序上的失范也不在少数。比如沈阳项目售楼处火灾、四川瘦身钢筋、上海项目塌方，绵阳机场违建。

一位万达常年的合作方项目总经理就说：“一些万达制定的程序都不符合国家规范，工期往往一压再压，下面的混凝土没干，就往上盖。这么大的规模，上下游产业链都拿他没办法，连政府都像是他的乙方。”

近年万达在内部多次强调着力提升工程质量，以过硬品质收获长远效益，2013年还开过数次品质专题研讨会，重拾过去“法宝”。

此外，万达今年在非地产业务上的拓展，也对其固有的专制型执行体系产生了碰撞。

一年前受王健林之邀到牵头万达电商的龚义涛，近日离职。龚对外坦承，互联网思维提倡“用户第一”和“快速试错”，与万达自上而下的类行政体系隔阂甚深。其过去不管在谷歌还是阿里巴巴，都是放手让团队先做，一开始很少考虑财务层面。“而在万达，通常先是用PPT的模式向领导请示汇报，所有的事情都需要领导批准才能做。开了好几次会议之后，才有人好意提醒我：‘领导不问，你不要发言。’”

似是巧合。王健林近日在对外谈及“互联网思维”时说，“这是个别互联网企业为自己贴金的一种说法，所谓的互联网思维不存在。总结起来它是一种创新思维，它是互联网公司独有的么？很多公司都具有。万达从住宅地产到商业地产、文化产业，难道不是创新吗？我们做文化领域难道不是创新吗？”