一位企业前辈的领导观

1.做领导班子成员的最好材料，不是光会说问题的人，而是构想模式与解决之道的人。领导者抱怨牢骚的时候，对团队破坏力很大，发现问题、分析得当、有所措施、有所担当、勇于探索，则是做核心成员的综合条件，有想法能推行是关键。有人做领导只是一种做人上人的欲望，但关键时刻不能担当，说了总是做不到的人，不适合做领导。

2.用在公司的激励手段，既要有撒胡椒面的效应，也要让核心的业务人员与班子成员得到长线激励，让有使命感的拿到股权或期权，让没有使命感的拿点现金。带班子的人心里要很清楚这样的分别。

3.最好用的人才是要及早地培养，在内部选拔培养，后来才堪大用。只想找空降兵，少量的可以，大批量的不行。如果用点外来人才，要知道一个组织会很本能地保持惯性，排斥新人新事，因此领导者应多站在新人的角度协助他融入，否则他就会很容易流失或者被排异。

4.要让班子成员学会系统汇报，系统汇报是个学习之道，也是个梳理之道，更是一个克服自以为是的毛病的方法，这样才会学会与上下左右沟通，才能统领全局或者避免疏忽关键部位。

5.领导者用人要切记表现出亲疏远近，越有偏颇，摩擦越多，管理成本越高，管理成效越低。所以领导既不合适吃窝边草，也不合适近水楼台先得月，周全考虑上下左右的领导人才最难得。留意班子成员背后对你说的话，越是背后说事越要警惕。大的组织要倡导有话放桌面上说，就事论事，大家发言，以理服人，越是核心领导越要能听得批评，这样才能带得动班子。

6.我小时1-4岁在上海，听说有两个保姆对我极好，但我那时不记事，所以没有感情，但后来对在北京的东北阿姨感情很深，所以对于还不成熟的市场，要充分考虑现时投入，资源能不能撑到让我得到收益的时候，我把这个称之为保姆效应。对太前沿的投入要谨慎，但现在的互联网市场似乎就需要边干边探索，我的想法也许偏实业化了点。你们飞马旅干服务业投资这方面的工作，符合我们的方向，将来可以多合作。

7.一个健康的公司要少点办公室议论多点阳光，多讲究信息分享，面对问题，喜欢遮遮掩掩、平时不说背后才说、讲话用人分亲疏，这样的人不适宜主导公司的方向，因为会人为地加大公司运营管理的复杂性。

8.公司要长远，对人才要有激励，但激励本身需要管理，否则就成了公司的负担。设计激励一定要有金手铐，什么条件下享受，接受后还要承担一定的服务条件。团队前进的时候，不是所有人都跟得上趟，对跟不上趟而又已经尽了力的，要设置金降落伞，平稳软着陆，这些都需要理性设计，周全的架构，需要有热情的管理好手去张罗。

9.上市公司不能只考虑到上市这一步，而要考虑到上市以后的3-4步，让大家对你的公司价值有合理的预期，把营运能量适当地放到上市后，预期的营运业绩总能超额完成，这样投资者就会追着你跑，你后面再发一些，股市增长的收益才和你有关，大家对你预期高了，可以适度抑制一下，等股价下一些，又可以买进一些，因此股市价值也是需要管理的。

10.好的领导者在资源有限的时候要靠率先垂范，多做少拿去感召人；在有一定资源的时候，要靠公平分配、充分沟通去组织人；在资源充分的时候，要靠创新布局、知人善任、分享价值中去激发人。拘泥利益、囿于本位、过于自得者或许是个有一专之长的业务人才，是团结的对象，但不适合担当掌理全局。